Cómo negociar con alguien más poderoso que tú

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Si bien le estás pidiendo a tu jefe una nueva asignación o estás tratando de conseguir un acuerdo de negocios importante con un cliente, tu enfoque puede afectar dramáticamente tus posibilidades de éxito ¿Cómo puedes conseguir lo que quieres?

Lo que dicen los expertos

“A menudo hay fuerza en la debilidad”, dijo a Harvard Business Review Margaret Neale, el distinguido profesor de Management en Stanford Graduate School of Business. Tener poder típicamente reduce la capacidad de una persona para comprender la forma en que otros piensan, ven y sienten, así que estar en una posición menor en realidad da una mejor visión para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y cómo puedes entregarlo. Cuando haces tu tarea, a menudo encontrarás que has “subestimado tu propio poder y sobreestimado el suyo”, explicó a HBR Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston que se especializa en negociaciones corporativas y en gestión de relaciones. A continuación te dejamos los consejos que ambos dieron a HBR para lograr el éxito:

1. Anímate a ti mismo

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“Muchas veces tenemos miedo de la amenaza de la competencia”, explicó Weiss. Nos preocupa que existan más candidatos para un puesto de trabajo o más vendedores que pueden cerrar un contrato, frente a esto bajamos nuestras demandas. Haz un poco de investigación dura para ver si esa inquietud es justificada, considera cuáles son las habilidades y la experiencia que te diferencian del resto. “El otro lado está negociando contigo por una razón. Tu poder e influencia provienen de las propiedades únicas que aportas a la ecuación”, dijo Neale.


2. Entiende tus metas y las de ellos

Haz una lista de lo que deseas y por qué. Este ejercicio te ayudará a determinar lo que hace que te alejes, de modo que construyas tu estrategia en términos aceptables. Igualmente es importante “entender qué es significativo para el otro lado”, aseguró Neale. Mediante el estudio de las motivaciones, obstáculos y objetivos de tu contraparte, puedes enmarcar tus propósitos no como cosas que están dadas, sino “como soluciones a un problema que ellos tienen”.


3. Prepárate, prepárate, prepárate

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“Lo más importante es estar bien preparados”, afirmó Weiss. Esto implica una lluvia de ideas en soluciones creativas que funcionarían para ambas partes. Por ejemplo, si no se mueven de su precio, una de las propuestas podría ser un contrato a largo plazo que les da lo que ellos quieren, pero que te garantiza una renta durante un periodo de tiempo más largo. También quieres tener datos o antecedentes pasados ​​a tu disposición para ayudarte a hacer tu caso. Si un cliente potencial dice que te pagará X por un trabajo, después de haber hecho tu investigación te permites contrarrestar con: “Pero a las últimas 3 personas que contrató con experiencia similar les pagó Y”. La preparación te da la información que necesitas para “conseguir más de lo que quieres”, confesó Neale.


4. Escucha y haz preguntas

Dos de las estrategias más poderosas que puedes implementar son escuchar bien, lo que genera confianza, y plantear preguntas que animen a la otra parte a defender sus posiciones. “Si no pueden hacerlo, han perdido un poco el poder”, dijo Weiss. Por ejemplo, si tu jefe dice que no cree que eres el candidato a un nuevo proyecto, pregunta cómo sería esa persona. Armado con esta información adicional, Neale declaró que el paso a continuación es mostrarle que tú sí tienes esos atributos o el potencial de ser esa persona.


5. Mantén la calma

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Uno de los errores más grandes que una persona menos poderosa puede hacer es ponerse reactiva o tomarse el tono negativo del resto como algo personal. “No imites el mal comportamiento”, aseguró Weiss. Si la otra parte hace una amenaza y tomas represalias contra esa amenaza, estás acabado. Mantén tu lado del debate centrándote en los resultados y resiste a la tentación de confundirte a ti mismo con el tema en cuestión, incluso si las negociaciones implican asignarte valor a ti o a tu producto. “Debes saber cuáles son tus metas y dirigir tu estrategia a eso, no al comportamiento de la otra persona. Tienes que llevar la negociación a tu manera”, dijo Weiss.


6. Sé flexible

Los mejores se han preparado lo suficiente para “entender todo el terreno en lugar de un único camino por el bosque”, explicó Weiss. Esto significa que no te limitarás a una única estrategia de da y recibe, sino a múltiples maniobras a medida que la negociación avanza. Si la otra parte hace una demanda, pídele que explique sus razones. Sugiere tomar unos minutos para generar soluciones adicionales o pregunta si alguna vez se les ha concedido algo con los términos que ellos demandan. “Mantener la flexibilidad en tus movimientos significa que puedes darle mejor forma a una solución que no sólo es buena para ti, sino que también hace sentir al resto “que han ganado”, dice Neale.


Principios para recordar

Hacer:

1. Ponte en sus zapatos: es crucial para entender qué es importante para el otro lado.

2. Recuerda tu propio valor: estás en la mesa por una razón.

3. Haz preguntas: obtendrás información valiosa sobre sus motivaciones e intereses.

No hacer:

1. Improvisar: no hay nada como una buena preparación.

2. Depender de una única estrategia: desarrolla una gama de respuestas para impulsar la negociación a tu favor.

3. Copiar el comportamiento agresivo: si hacen amenazas o demandas, adhiérete a tus metas.


Estudio de Caso 1: Haz tu tarea

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Ben Koeneker sabía que las probabilidades estaban en su contra. Él era el jefe de desarrollo de negocios de una empresa de tamaño mediano de telecomunicaciones del Medio Oeste, que trataba de convencer a Siemens -el grupo de productos electrónicos de miles de millones de dólares- de dar a su empresa un contrato de distribución en exclusiva para un nuevo producto de comunicaciones empresariales. En ese momento, su empresa de US$28 millones era conocida más por la renovación que por la distribución. “Estábamos pequeños. Éramos la hormiga gritándole al elefante”, dijo a HBR.

Koeneker hizo una gran investigación antes de sentarse a la mesa sobre los productos de Siemens y por qué sus canales actuales de distribución no funcionaban bien. También se aseguró de que su propia empresa pudiera entregar a todos los niveles, preparando argumentos para cualquier duda que pudiera surgir. “Sabía que no podíamos fingir que podíamos hacer algo que no podíamos hacer”, explicó a HBR.

Cuando comenzaron las negociaciones, destacó las ventajas del modelo de distribución de su empresa, en lugar de los contras que sentía que existían en el método actual de Siemens. “Si pasas mucho tiempo hablando de lo negativo, estás básicamente diciéndoles que ellos hacen mal su negocio”. También señaló que firmar con su empresa liberaría recursos para destinar a la publicidad, ya que gracias a su investigación él sabía que era algo que la empresa quería.

Un punto de inflexión se produjo cuando un alto ejecutivo dijo que si bien estaba impresionado con la propuesta, se preguntaba si la compañía de Koeneker podría escalar eficazmente si la línea de productos empezaba a tener éxito. El ejecutivo le señaló que los otros dos rivales de la empresa de Koeneker, eran más grandes y podían manejar más fácilmente el crecimiento. “Me volví hacia él y le pregunté  si esas dos empresas estaban interesadas en distribuir su producto en este momento, porque yo ya sabía que las empresas los habían rechazado”, explicó Koener mientras continuó diciendo que si bien su firma era pequeña, tenían la capacidad para centrarse por completo en la marca de Siemens.

Poco después, firmaron el contrato.


Estudio de Caso 2: Conoce tu valor

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El coach de gestión Ginger Jenks no quería perder a su cliente. Michael* le había pedido que trabajara en un proyecto de consultoría secundario, pero se resistió a la tarifa propuesta por Jenks. A pesar de que él le estuvo pagando su tarifa habitual desde hace varios años, entró en “modo de negociación dura por el trabajo extra. Él me dijo que podía conseguir a alguien más por menos de un tercio de mi precio”, afirmó ella.

Jenks valoraba el negocio continuado de Michael, pero sabía que no estaba dispuesto a bajar la tasa: “Yo estaba bastante segura de que él quería que yo hiciera el trabajo y yo no quería sentir que me pagaban poco por el proyecto”. Ella decidió que su estrategia más fuerte era no tomarlo como algo personal y verla como una táctica de negociación.

Cuando se reunieron de nuevo para discutir los términos, Jenks se aferró a su propuesta inicial. Sabía por historias anteriores que él respetaba la fuerza y ​​la tenacidad. Ella también sabía que él valoraba el buen trabajo por encima de todo y es probable que no quería molestarse encontrando a alguien nuevo.

En la mesa, hizo hincapié en su gran trayectoria en conjunto, sugiriéndole que si podía encontrar a alguien que hiciera un trabajo tan bueno como sabía que ella iba a hacer, debía ir a otra parte. En todo momento, se recordó que la negociación “es un poco como las citas. Si estás demasiado interesado, pierdes poder. Pero si puedes permanecer tranquilamente interesado ​​y al mismo tiempo desinteresado, eso crea poder”, explicó Jenks.

Michael lo pensó durante unos días y luego aceptó la propuesta original. “Es importante recordar que tienes algo que la otra persona quiere también. Incluso si no estás en la posición de poder, tienes algo que ofrecer”, afirmó ella.

* No es su nombre real

Original.

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