La neuroquímica de las conversaciones positivas

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¿Por qué los comentarios negativos y conversaciones quedan en nosotros durante más tiempo que los positivos?

Una crítica de un jefe, un desacuerdo con un colega o una pelea con un amigo, la picadura de cualquiera de ellos puede hacerte olvidar el valor de un mes de alabanzas o elogios. Si has sido llamado perezoso, descuidado o una decepción, es muy probable que lo recuerdes e interiorices. Es de alguna manera más fácil de olvidar, o dejar a un lado, todas las veces que la gente ha dicho que tienes talento o que los haces sentirse orgullosos.

La química juega un papel importante en este fenómeno. Cuando nos enfrentamos a la crítica, al rechazo o al miedo, cuando nos sentimos marginados o minimizados, nuestros cuerpos producen niveles más altos de cortisol, una hormona que cierra el centro del pensamiento de nuestro cerebro y activa la aversión al conflicto y los comportamientos de protección. Llegamos a ser más reactivos y sensibles. A menudo percibimos aún más juicio y negatividad de la que en realidad existe. Y estos efectos pueden durar 26 horas o más, imprimiendo la interacción en nuestros recuerdos y magnificando el impacto que tiene en nuestro comportamiento futuro. Las funciones de la hormona son como una tableta de liberación sostenida, ya que cuanto más pensamos acerca de nuestro miedo más largo será el impacto.

Los comentarios positivos y conversaciones producen una reacción química también, estimulando la producción de oxitocina, una hormona de sentirse bien que eleva nuestra capacidad para comunicar, colaborar y confiar en los demás, mediante la activación de las redes en nuestra corteza pre-frontal. Pero ésta hormona se metaboliza más rápidamente que la anterior, por lo que sus efectos son menos dramáticos y de menor duración.

Debido a esta “química de las conversaciones” es muy importante para todos nosotros, especialmente los administradores, ser más conscientes de nuestras interacciones. Los comportamientos que aumentan los niveles de cortisol reducen la llamada “inteligencia conversacional” o “C-IQ”, es decir, la capacidad de una persona para conectarse y pensar de forma innovadora, con empatía, creativamente y estratégicamente con los demás. Por el contrario, los comportamientos que despiertan la oxitocina aumentan la C-IQ.

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Durante los últimos 30 años, los autores han ayudado a los líderes de compañías -como Boehringer Ingelheim, Clairol, Donna Karen, Exide Technologies, Burberry, y Coach- a aprender a aumentar el rendimiento con una mejor C-IQ. Recientemente, el Instituto CreatingWE se asoció con Ryan Smith, administrador de Qualtrics, la mayor compañía de software de encuestas en línea del mundo, para analizar la frecuencia de las interacciones negativas frente a las interacciones positivas en los lugares de trabajo de hoy en día. Le preguntaron a los administradores la frecuencia con la que habían tenido varios comportamientos -algunos positivos y otros negativos – en una escala de 0 a 5, en la que 0 era “nunca” y 5 era “siempre”.

La buena noticia es que los directivos parecen estar usando comportamientos positivos, de oxitocina y elevadores del C-IQ, más a menudo que las conductas negativas. Los encuestados dijeron que percibieron los 5 comportamientos positivos, como “mostrar su preocupación por los demás” con más frecuencia que los cinco negativos, como “pretender estar escuchando”. Sin embargo, el 85% también admitió que “a veces” actúan de maneras que podrían descarrilar no sólo las interacciones específicas, sino también las relaciones futuras. Y, desafortunadamente, cuando los líderes exhiben ambos tipos de comportamientos se crea disonancia o incertidumbre en los cerebros de los seguidores, estimulando la producción de cortisol y la reducción de IC-Q.

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Rob, un alto ejecutivo de Verizon, se consideraba a sí mismo como un líder de las “mejores prácticas” que le decía a la gente qué hacer, establecía objetivos claros y desafiaba a su equipo para producir resultados de alta calidad. Pero cuando uno de sus subordinados directos tuvo un ataque cardíaco menor, y otras 3 personas quisieron ser trasladados fuera de su equipo, se dio cuenta de que había un problema. Al observar sus patrones de conversación durante unas semanas, se vio claramente que los comportamientos negativos superaban fácilmente a los positivos. En lugar de hacer preguntas para estimular la discusión, mostrar preocupación por los demás y pintar un cuadro convincente de éxito compartido, su tendencia era contar y vender sus ideas, entrando en la mayoría de las discusiones con una opinión fija, determinado a convencer a los otros de que tenía razón. Él no estaba abierto a la influencia de los demás, falló en escuchar para conectarse.

Cuando le explicaron el impacto químico que su comportamiento estaba teniendo sobre sus empleados, se comprometió a cambiar, y funcionó. Unas semanas más tarde, un miembro de su equipo, incluso preguntó: “¿Qué le están dando a mi jefe para beber?”

No se está sugiriendo que no se pueden exigir resultados o entregar una retroalimentación difícil, pero es importante hacerlo de una manera que se perciba como inclusiva y solidaria, limitando la producción de cortisol y estimulando la oxitocina. Sé consciente de los comportamientos que nos abren y los que nos cierran en nuestras relaciones. Aprovecha la química de las conversaciones. 

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