Por qué Amazon está pagándole a sus empleados para que renuncien

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El fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, publicó en abril su carta anual a los accionistas. Como ocurre cada año, es un paseo por las ideas e iniciativas acerca de la experiencia del usuario (Amazon Prime), tecnología disruptiva (Fire TV), iniciativas de rápido crecimiento de productos (Amazon Web Services), y estrategia consistente. (Como cada año, Bezos adjuntó su primera carta a los accionistas de 1997 para subrayar el compromiso de largo plazo de la compañía.)

A pesar de estas innovaciones de avanzada, lo que realmente generó toda la atención del público fue una pequeña idea preexistente, algo que Amazon tomó prestado de una de sus subsidiarias. La carta de Bezos reveló su programa “pago por renuncia” (Pay to Quit), en el que la compañía ofrece a sus empleados un pago por dejar Amazon. Cada empleado recibe la oferta una vez al año. La primera vez, es por US$ 2000. La oferta aumenta en US$1000 cada año hasta un máximo de US$5000.

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Si Pay to Quit te suena familiar, hay una razón para ello. La idea fue inventada hace muchos años en Zappos, la tienda de venta al detalle online en Las Vegas, que se ha convertido en un ícono por su sello de buen servicio al cliente. Tony Hsieh y sus colegas llaman a su programa “la oferta”, y se hace a medida que nuevos contratados experimentan su intenso programa de entrenamiento. “La oferta”, que se aplica a todos los nuevos empleados de Zappos, no sólo a personas en la primera línea de servicio, comenzó con US$100, subió luego a US$500, luego a US$1000 y ahora está en un mes de sueldo. Amazon compró Zappos de vuelta en 2009, y ahora Jeff Bezos está llevando algunas de sus primeras ideas a su gigante organización.

¿Cómo entendemos Pay to Quit? ¿Por qué innovadores como Tony Hsieh y Jeff Bezos están haciendo que sea fácil e incluso atractivo para los empleados, en cuyo reclutamiento se trabajó duro, dejar su compañía y seguir al siguiente trabajo?

La primera razón y la más obvia respuesta es que gente infeliz hace compañías poco exitosas. Como dice Bezos en su carta, “en el largo plazo, un empleado que se queda donde no quiere estar, no es saludable ni para el empleado ni para la compañía”. Debe ser acentuado que esto no es una condena de la empresa o de las personas que eligen irse. Las grandes empresas, son grandes porque representan algo especial, diferente, distintivo. Eso implica, casi por definición, que no son para todos. Requieren de un cierto tipo de personalidad para prosperar en la cultura extrovertida, casi teatral de Zappos, o la cultura controlada y sensata de Amazon. Si no existe el calce justo, hace perfecto sentido el abandonar.

Pero el rol más valioso de estas ofertas puede ser el impacto en los empleados que deciden quedarse. Una vez al año en Amazon, los empleados de primera línea, cuyos trabajos no son nada glamorosos, tienen una oportunidad de echarse para atrás, reflexionar y elegir si se re-comprometen con la compañía y sus colegas. En cierto sentido, Pay to Quit es un repaso anual que hacen los empleados sobre el desempeño de la compañía: ¿puedo imaginarme no trabajando en este departamento, con esta gente, para esta compañía? Son ellos quienes hacen el llamado, ellos quienes eligen no tomar el dinero y correr – lo que crea un sentido más profundo de compromiso y afiliación.

Quién puede olvidar la escena memorable en El Padrino, cuando Michael Corleone le explica a su hermano mayor, “no es personal, Sonny. Es estrictamente trabajo.” (Los Corleone, por supuesto, tenían otras técnicas para convencer a los colegas de dejar la organización.) El espíritu de empresa hoy, la energía que hace a las empresas funcionar, es precisamente lo contrario de esa tan referida cita sobre sabiduría empresarial.

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El trabajo es personal. Esa es la fuerza detrás de las grandes compañías que he conocido, un sentido de que la capacidad de una compañía de crear valor económico para los clientes, está directamente conectado con su habilidad de crear un sentido de significado y camaradería para su gente, a todo nivel en la organización.

Y esto, yo diría, es la verdadera clave de estos programas para líderes en otras compañías, si deciden o no implementar alguna versión. Con todas las amenazas y desafíos y competidores en el mundo, tantos de los líderes de negocios con quienes me encuentro, se focalizan en la vieja pregunta: ¿qué te mantiene despierto en la noche?, ¿Cuáles son los problemas y preocupaciones que te molestan? Pero la pregunta tanto más poderosa es , especialmente para las personas que están en la primera línea de los negocios es: ¿qué te mueve en la mañana?, ¿qué es lo que mantiene a todos más comprometidos que nunca, más involucrados que nunca, más emocionados que nunca, incluso a medida que el competitivo ambiente se vuelve cada vez más duro?

Seguro que los más exitosos innovadores piensan distinto que todos los demás – Hsieh y Bezos personifican esa mentalidad. Pero las compañías más exitosas se preocupan más que nadie –de sus clientes, de sus colegas, de cómo la organización se conduce en un mundo con un sinfín de oportunidades de acortar camino y de comprometerse con ciertos valores. No puedes ser especial, distinto, atractivo en el mercado, a menos que hayas construido algo especial, distinto, atractivo en el lugar de trabajo. Tu estrategia es tu cultura, tu cultura es tu estrategia.

Aquí están las preguntas que importan: ¿qué tan involucradas están las personas a todo nivel en la organización y en sus trabajos? – ¿cómo se toman las cosas a nivel personal?, ¿cuánto dinero se necesitaría para convencerlos de dejar la organización? Y, en el espíritu de El Padrino, ¿qué estás haciendo para asegurarte que Pay to Quit sea una oferta que ellos puedan rehusar? 

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